(Adnkronos) – Il 50% dei manager ritiene adeguato l’investimento formativo aziendale ad essi dedicato, mentre il 36% lo giudica insufficiente e un 7% afferma che non sia previsto affatto. Emerge dall’ultima survey, 'Essere manager: tra formazione e realtà operativa', condotta da Cegos Italia – parte di gruppo Cegos, player nel Learning & Development. Alla prima assunzione del ruolo, il 41% dei manager non ha ricevuto alcuna formazione, mentre il 9% ha optato per l’autoformazione gratuita o ha investito a proprie spese. L’autoformazione gratuita è un dato in crescita se si considera i diversi livelli di seniority, confermando la tendenza di una percezione di responsabilità condivisa tra azienda e individuo rispetto alla formazione. Tra i neo manager, infatti, si assesta al 16% vs il 5% dei manager con oltre 10 anni di esperienza. Per i manager che si sono formati per la prima esperienza nel ruolo, la formazione è stata pianificata principalmente dall’azienda, con percentuali stabilizzate intorno al 60%. “Chi sceglie la via di non investire in formazione per i profili di guida – ha commentato Emanuele Castellani, executive board member del gruppo Cegos e ceo di Cegos Italia – fa una scelta poco lungimirante e si avventurerà verso un sentiero rischioso. Le motivazioni dietro queste decisioni possono essere influenzate da limiti di budget, mancanza di visione o sottovalutazione del Rir. Eppure, investire in programmi di crescita dedicati ai manager non solo potenzia i loro risultati, ma incide su produttività e competitività, senso di appartenenza e valorizzazione dei dipendenti, migliorandone la retention. Dall’indagine emergono due esigenze fondamentali: da un lato, il bisogno di un supporto concreto che aiuti i manager a tradurre la teoria in pratica, gestendo al meglio aspetti operativi, strategici e dinamiche relazionali; dall’altro, l’importanza di promuovere la formazione come leva strategica pragmatica e continuativa per lo sviluppo delle competenze e relative performance, pena la mancanza di innovazione e di attrattività”. Oggi il ruolo del manager va ben oltre il coordinamento delle attività quotidiane, richiedendo la capacità di affrontare molteplici sfide: il bilanciamento tra strategie aziendali e operatività (43%), la creazione di ambienti motivanti (38%) e l’equilibrio tra responsabilità individuali e lavoro di squadra (34%). Seguono la gestione dei conflitti (33%), il Time Management – sia personale che dei collaboratori – e l’integrazione tra autorità e autorevolezza (entrambi al 29%). Nonostante il 64% abbia seguito corsi organizzati dall’azienda per sviluppare le proprie skill, 1 manager su 2 fatica ad applicare quanto appreso durante i programmi di leadership: solo un terzo vi riesce quotidianamente. Percentuali similari anche per i programmi di comunicazione; nonostante le skill siano di natura più tangibile, il 47% dichiara di non riuscire sempre ad applicarle. Il 50% ritiene che i modelli ibridi siano adatti alla maggior parte delle situazioni lavorative, il 37% li vede addirittura come il futuro del lavoro. Per il 12% sono incompatibili con la maggior parte dei contesti lavorativi. Il 46% dei manager ritiene che l’azienda la incoraggi in misura significativa, a fronte di un 27% che percepisce la propria azienda non sufficientemente impegnata, forse a causa di resistenze culturali e mancanza di visione strategica. “In un ecosistema ideale – osserva Emanuele Castellani – un manager efficace dovrebbe bilanciare abilità interpersonali, gestionali e tecniche per affrontare le complessità. La scelta di adottare uno stile più analitico o relazionale è influenzata dalla cultura aziendale e dalla tipologia di obiettivi, ma è evidente che, se l’innovazione è il motore del cambiamento organizzativo e il cambiamento passa dalle persone, la gestione attraverso una leadership autentica e inclusiva è il cuore del successo”. Per Cegos sono otto le leve per una gestione ottimale delle dinamiche dei team. 1) Definizione di ruoli e responsabilità: il 72% dei manager privilegia una struttura chiara, ben definita, con una comunicazione continua per adattarsi alle necessità individuali, tanto che gli interventi per mancanza di chiarezza nelle indicazioni sono isolati. 2) Decisioni impopolari: il 26% le trasmette chiaramente affinché siano compresi i benefici a lungo termine, il 22% tenta di trasformarle in opportunità di crescita, mentre il 21% non è sempre a proprio agio nel comunicarle e cerca il compromesso migliore. 3) Gestione dei problemi legati alle attività del team: il 39% sceglie la via dell’equilibrio, alla ricerca di una soluzione comune. Il 21% incoraggia il gruppo a vedere i problemi come sfide per agire sulla motivazione, mentre il 15% si affida ai dati per soluzioni informate. 4) Risoluzione dei conflitti: il 26% preferisce una risoluzione discreta e autonoma, senza ricorrere a figure esterne, il 25% adotta una visione positiva nel tentativo di trasformare i conflitti in opportunità e il 17% resta imparziale, rischiando però di non considerare pienamente le dinamiche emotive. 5) Disponibilità e comunicazione: sempre contattabili in 3 casi su 4 e promotori del dialogo per la comunicazione all’interno del team, il 53% predilige i colloqui di persona, affiancandoli a e-mail (51%) e chat (41%) per mantenere operatività e tracciabilità. 6) Fiducia nel team: in prevalenza si fidano del lavoro del proprio team (32%), mantenendo un controllo discreto per evitare eccessiva rigidità e non compromettere l’autonomia del gruppo; il 24% combina la fiducia con analisi dei dati e dei risultati. Il controllo totale (micromanagement) è percepito come controproducente, tant’è che è stato scelto solo nel 4% dei casi. 7) Coinvolgimento dei collaboratori nelle decisioni: il 41% adotta un approccio bilanciato, ascoltando e guidando il gruppo. 8) Valutazione delle performance: uno su tre dichiara di disporre di un sistema di valutazione, ma che necessiti di miglioramenti. Il 23% non utilizza alcun Kpi, determinando una potenziale limitazione nella capacità di prendere decisioni basate su dati concreti, che potrebbe tradursi in inefficienza e difficoltà nel raggiungere i principali obiettivi strategici. —lavoro/[email protected] (Web Info)
