(Adnkronos) – Dove non arriva il welfare statale è necessario quello aziendale. Questa è la linea supportata negli ultimi mesi da demografi, economisti, enti del terzo settore e politici, per quanto riguarda il tema della denatalità in Italia. Nell’ultimo evento dedicato a ‘Demografia’ e ‘Sostenibilità’, dal titolo “Per un’Europa giovane: transizione demografica, ambiente, futuro” e promosso dalla ministra per le Pari opportunità
Eugenia Roccella
, si è ribadito l’impegno degli organi di governo e la necessità che ci sia anche un impegno da parte dei privati per invertire l’inverno demografico e “trasformarlo in una timida primavera”. A2A, in questo senso, è al fianco delle famiglie, con un progetto di Life Caring che si configura come un esempio rilevante nel panorama privato italiano. “Credo nella coerenza delle nostre azioni. Supportare i nostri dipendenti fa parte della nostra missione. Per questo ci definiamo una Life Company, perché intendiamo guardare al futuro, anche delle nuove generazioni oltre che dell’ambiente”, queste le parole di Mauro Ghilardi, Direttore People and Transformation, in A2A. Quali sono i progetti attivi in azienda per il supporto alla genitorialità e in cosa consistono? “Life Caring è il progetto di supporto alla genitorialità presentato il 5 aprile e frutto dell’idea che la nostra azienda debba farsi carico di quello che c’è fuori dalla nostra realtà, non solo in termini di servizio ai cittadini, ma anche di servizio sostenibile e responsabile nei confronti dei dipendenti.Preso atto del tema della denatalità, abbiamo pensato dovessimo intervenire in prima persona per contribuire a supportare la pubblica amministrazione nel portare avanti politiche che garantiscano le migliori prospettive alle persone e sostenere lo shift: dal non avere figli a volerne.Riteniamo che il passaggio da 0 a 1 sia il vero tema di svolta di questa comunità. Il programma prevede un mese aggiuntivo di congedo di maternità alle mamme, e un mese per i papà. Il tempo, se lo si ritiene opportuno, può essere convertito in denaro. Per tutti i dipendenti del Gruppo, circa 14mila persone, abbiamo previsto uniformità di questi permessi indipendentemente dal fatto che il contratto di lavoro sia più o meno generoso. Il secondo tema è il supporto economico alle famiglie, da quando il bimbo nasce a quando va all’università. Nei primi tre anni di vita diamo un contributo di 3.250 euro l’anno per ciascun figlio per spese come asilo nido o babysitter. Poi investiamo in interventi che diminuiscono di importanza economica, ma che variano dagli 800 ai 600 euro, per spese di libri durante la scuola primaria, e secondaria. Ultimo intervento è un supporto per i percorsi universitari, qualora la famiglia non possa farsene carico. Infine, quello forse più rilevante, è l’impegno verso un cambiamento culturale. Avviene attraverso dei seminari, sia rivolto ai neogenitori che ai manager. Per i primi, ci assicuriamo che scelgano consapevolmente la genitorialità, coscienti che non verrà intaccata la loro crescita professionale, per i secondi che rispettino e supportino tale scelta senza discriminazioni. Abbiamo preso questo impegno: 120 milioni, 10 milioni l’anno per 12 anni, programma frutto di un accordo sindacale”. Quanto è importante per la società aziendale il tema della conciliabilità tra lavoro e vita privata dei vostri dipendenti? “Durante la pandemia abbiamo esteso un progetto pilota relativo allo smart working. Per noi è diventato un punto di non ritorno. Grazie a politiche di flessibilità abbiamo ottenuto dei vantaggi: siamo andati a definire le “personas” e sulla base delle attività delle categorie andiamo a modulare il remote working a seconda delle esigenze. Per chi può lavorare da remoto, lo può fare fino al 60%, su base bimensile. Il progetto è monitorato: con 3 milioni e mezzo di ore di smart working per 5 mila colleghi e colleghe che lo hanno utilizzato. Così c’è stato un beneficio anche per l’azienda: nel dare flessibilità, si sono resi flessibili anche i dipendenti. Se la società consente di andare a prendere il figlio a scuola, in caso di un’emergenza il collega non avrebbe problemi a impegnarsi qualche minuto in più, è uno scambio reciproco. L’altra cosa che abbiamo fatto è un engagement survey per capire il grado di soddisfazione. È emerso che uno dei punti critici fosse la capacità di separare gli spazi e i tempi del lavoro. A supporto ci sono stati i manager che hanno aiutato i dipendenti a capire come comportarsi. Per questo abbiamo ritenuto opportuno inserire il “wellbeing” tra le competenze e i criteri di valutazione delle prestazioni: cioè, quanto si è in grado di “aiutarsi” e quanto di aiutare”. Il futuro del Paese deve passare attraverso l’occupazione di giovani e donne. Vedete anche questo come un investimento sul futuro? “In questo senso abbiamo avviato una collaborazione con Elis (ente no profit, ndr) che supporta realtà come la nostra a individuare nuovi talenti. Lo fa instaurando un dialogo con i giovani. Per questo collaboriamo con le scuole. Raccontiamo i nostri programmi e avviciniamo ragazze e ragazzi al mondo del lavoro. Con Elis abbiamo creato, inoltre, un network di donne manager che fanno da ambassador per eliminare l’idea che alcuni lavori siano solo maschili. Nelle scuole medie e superiori spieghiamo come questi ruoli possano essere ricoperti dalle donne. Come A2A, ci siamo dati l’obiettivo di copertura del 50% di donne in azienda. Valutiamo, perciò, il numero di donne che si presentano ai colloqui e monitoriamo numericamente quante ne assumiamo.Il supporto delle scuole secondarie è fondamentale. Nella nostra azienda esistono una serie di lavori molto tecnici: quando ad esempio un ragazzo si occupa di attività legate alla distribuzione di energia elettrica deve sapere come si gestisce una rete e sono competenze di base che partono dagli istituti scolastici. Noi li affianchiamo con corsi specifici e Academy, ma serve una formazione tecnica”. Economia circolare e transizione energetica sono i pilastri del vostro Piano Strategico 2024-2035 per la transizione ecologica del Paese. La crisi ambientale è considerata tra le principali cause della denatalità: in cosa consiste il vostro Piano e quanto è importante – secondo A2A – un per favorire la natalità? “Secondo stime interne che prendono in esame alcuni cluster della nostra popolazione aziendale, il tasso di natalità dei dipendenti di A2A è superiore a quello medio del Paese, probabilmente perché l’ambiente di lavoro è accogliente. Crediamo che il fatto di essere un’azienda affidabile e che supporta le proprie persone influisca su questa dinamica. Ci impegniamo inoltre a responsabilizzare le nostre persone, attraverso diverse iniziative come, ad esempio, eventi di comunicazione o webinar interni. Spieghiamo a clienti e dipendenti come sostenere l’ambiente, come tutelare le future generazioni, come ci richiede l’art.9 della nostra Costituzione. Pensiamo sia fondamentale aumentare la consapevolezza sia internamente sia esternamente, con attività di formazione e dialogo costanti”. Nonostante queste iniziative, c’è un soffitto di cristallo anche nella vostra azienda? “Siamo un’azienda che ha nella prima linea manageriale il 40% di donne. Più in generale il 26% dei nostri manager sono donne. Continueremo a lavorare per raggiungere la parità di genere anche se non è semplice in business come i nostri: tanti ruoli sono tecnici e paghiamo lo scotto di avere in azienda chi si laureava negli anni ‘90 in queste materie, cioè gli uomini. Ma stiamo accelerando per le donne meritevoli, con affirmative action. Un dato di cui andiamo fieri è emerso da uno studio sulla popolazione aziendale e abbiamo scoperto che abbiamo un gender pay gap non giustificato solo dello 0,87%. Stiamo lavorando per ridurlo ulteriormente. La seconda fase sarà capire e lavorare per una rappresentatività dirigenziale paritaria nel genere per evitare che le donne dipendenti abbandonino il lavoro nel percorso di ascesa. E in questo senso la responsabilità è anche degli uomini: devono capire che la cura della famiglia e della casa spetta anche a loro”. —[email protected] (Web Info)
Welfare aziendale, Ghilardi (A2A): “120 milioni per i genitori del Gruppo, ma il cambiamento deve essere culturale”
